PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Salah satu aktivitas paling vital dalam organisasi apapun adalah pengambilan keputusan. Keputusan dapat melibatkan arahan strategis dari organisasi (contoh. Keputusan untuk kemungkinan merger atau akusisi) atau bisa saja terkait dengan hal sederhana sehari-hari karyawan (contoh. Keputusan tentang cara baru menyapa konsumen di telepon). Keputusan harus diambil setelah berbulan-bulan mengumpulkan informasi dan pertimbangan atau diambil langsung dengan sedikit atau tanpa pertimbangan. Keputusan dapat diambil sendiri oleh individual, melalui konsultasi dengan anggota organisasi yang relevan atau dalam grup partisipatif. Dan keputusan akan bervariasi level efektifitasnya. 

Nutt(1999) menyimpulkan separuh pengambilan keputusan di organisasi gagal karena sedikitnya digunakan taktik pengambilan keputusan oleh manajer sebagaimana problem dengan komunikasi.

Dalam bab ini kita mengeksplor perna komunikasi dalam pengambilan keputusan organisasional. Pertama, kita melihat model umum prose spengambilan keputusan, mempertimbangkan pergerakannya menjauh dari model rasional menuju ke yang berbasis intuisi dan prinsip lainnya yang kurang logis. Kemudian kita membahas conteks grup kecil dimana banyak keputusan organisasional diambil. Selanjutnya kita mempertimbangkan satu cara dimana nilai tentang pengambilan keputusan dilekatkan pada kerja organisasi, studi partisipasi dalam pengambilan keputusan dan demokrasi di tempat kerja. Kita tutup bab ini dengan melihat pengetahuan proses manajemen yang membawa kita lebih jauh dari proses pengambilan keputusan.

MODEL-MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Model pengambilan keputusan Rasional

Dalam teori klasik tentang perilaku organisasi, pengambilan keputusan seluruhnya merupakan proses yang lasional dan logis. Pertama, anggota organisasi mengetahui masalah yang harus diputuskan. Setelah mendefinisikan masalah dengan hati-hati, pengambil keputusan kemudian mencari semua informasi yang relevan terkait masalah tersebut. Kemudian pengambil keputusan membuat satu set pilihan keputusan dan mengevaluasinya menurut kriteria yang dikembangkan secara hati-hati untuk keefektifan keputusan. Proses pengambilan keputusan selesai ketika keputusan optimal diketahui dan pengimplementasiannya dapat dimulai.

Nutt(1984) membahas model rasional dan logis dalam pengamnbilan keputusan sebagai metode normatif yang direkomendasikan pada eksekutif di sebagian besar buku manajemen. Metode normatif ini mempunyai 5 tahap: formulasi, pengembangan konsep, pendetailan, evaluasi dan implementasi.

Pertimbangkan sebagi contoh, sebuah tim manajer mencoba mengambil keputusan tentang mengambil server baru untuk network komputer kantor. Dalam tahap fomulasi, tim akan melakukan survey pada anggota organisasi tentang model dan kebutuhan berkomputer. Tahap selanjutnya, Pengembangan, tim akan mengembangkan cara alternatif untuk menghadapi masalah. Di poin ini mereka akan melihat berbagai jenis server dan cara computer individu dapat dikonfigurasikan di jaringan area lokal. Pada proses pendetailan, subgroup dapat dikirim untuk melihat lebih detail pro dan kontra dari opsi-opsi yang berbeda dan kemmapuan kerjanya bisa jadi dites. Saat evaluasi, informasi yang didapatkan dari tahap pendetailan akan diletakkan dalam pengawasan ketat untuk menghitung harga dan keuntungan tipa sistem komputer. Akhirnya ketika implementasi yang lolos evaluasi akan digunakan oleh grup manajemen.

Alternatif bagi Model Rasional

Proses rasional dan logis ini terdengar sebagi cara ideal untuk mengambil keputusan organisasi. Bagaimanapun, model ini tidak mencerminkan keadaan di lapangan atas fungsi kerja organisasi. Penteori pertama yang menawarkan alternatif bagi cara ini adalah March dan Simon(1958, Simon,1960) yang mengkarakterkan pendekatan tradisional pada pengambilan keputusan sebagai model yang lebih optimal dimana pengambil keputusan mencari satu cara terbaik bagi problem organisasi. Mereka percaya adalah lebih realistis utnuk melihat pengambilan keputusan organisasi sebagai proses yang memuaskan dimana solusi yang dicari bukanlah 1 solusi terbaik namun solusi yang bekerja cukup baik untuk mengatasi situasi. Seperti yang dijelaskan oleh Pugh dan Hickson (1989).

Kebanyakan keputusna bukan berfokus mencari jarum tertajam di tumpukan jerami,namun untuk emncari jarum yang cukup tajam untuk menjahit. Jadi administrator yang ‘membuka diri pada opsi solusi’ atau ‘satisfice’dapat mengambil keputusan tanpa mencari seluruh alternatif  solusi dan dapat menggunakan aturan empol sederhana. Dlaam istilah bisnis, mereka tidak mencari profit maksimum, namun profit yang cukup, bukan harga optimal namun harga wajar. Ini membuat dunia mereka jauh lebih sederhana.(p.138)

March dan Simon (1958) mengatakan bahwa pengambil keputusan organisasional menggunakan taktik ‘satisfice’ karena tidak mungkin membuat solusi ideal rasional. 

Malahan, pengambil keputusan organisasi dikarakterkan dengan rasionalitas yang terbatas karena mereka berusaha membuat keputusan logis namun secara kognitif mereka terbatas (manusia tidak selalu logis sempurna) dan oleh aspek praktis hidup organisasional (seperti terbatasnya waktu dan sumber daya). Contohnya manajer mungkin harus memutuskan program pengolah kata apa yang diambil, jika manajer ini mengoptimalkan maka dia akan melakukan langkah seperti yang dijelaskan di model rasional, namun jarang ada waktu dan motivasi untuk melakukan ini, paling manajer akan berbicara pada beberapa kolega tentang software dan menemukan program yang sesuai kebutuhan organisasi. Jadi March dan Simon mengatakan keputusan tersebut tetap logis namun sesuai batasan personal dan organisasional.

Baru-baru ini, march dan Simon mengajukan model pengambilan keputusan yang lebih jauh terlepas dari model pengoptimalan daripada ‘satisfice’nya. Contohnya, Simon (1987) mengutarakan sebagian besar pemngambilan keputusan organisasi dapat diatributkan pada proses intuitif manajer. Simon mendengarkan kembali karya awal Barnard (1938) yang menyarankan pemisahan antara proses manajemen yang logis dan tidak. Barnard mendebat pengambil keputusan sering dipaksa untuk membuat keputusan cepat tanpa kesempatan mencari informasi. Manajer dalam kondisi ini sering membuat keputusan tanpa pengetahuan sadar tentang bagaimana keputusan ini diambil. Barnard (1938) mengutarakan bahwa

Sumber proses non logis ada di kondisi psikologis atau di lingkungan fisik dan sosial, kebanyakan tertanam pada kita secara tidak sadar. Mereka juga mengandung banyak fakta, pola, konsep, teknik, abstraksi dan secara general apa yang kita sebut pengetahuan formal atau keyakinan, yang tertanam pada kita kurang lebih atas usaha sadar dan belajar. Sumber kedua atas proses mental non logis ini jauh meningkat dengan eksperimen langsung, pendidikan dan pembelajaran.(p.302)

Simon (1987) menunjukkan bahwa melalui intuisi, pengambilan keputusan adalah tidak logis ataupun logis, namun adalah pengambilan keputusan yang didasarkan pada pengalaman lalu yang konteksnya serupa. Ada yang menyebutnya pengambilan keputusan analogis, yaitu dalam mengambil keputusan manajer akan memeprtimbangkan apa yang telah berhasil di situasi serupa di masa lalu. Dengan analogi, solusi serupa harusnya sukses, seperti yang dikatakan Sumon (1987) ''manajer yang berpengalaman mempunyai banyak pengetahuan di memorinya yang didapat dari training dan pengalaman dan diorganisasi dalam asosiasi informasi.'' pengambilan keputusan intuitif mengandalkan sang pengambil keputusan untuk mengakses potongan informasi itu untuk digunakan.

Studi atas pengambilan keputusan intuitif (Burke dan Miller, 1999) mendukung banyak ide Simon. Memang ketika manajer ditanya seberapa sering menggunakan intuisi dalam mengambil keputusan, hanya 10% yang menjawab jarang. Banyak manajer percaya banyak situasi yang memerlukan metode intuitif dan metode ini menguntungkan, meningkatkan kualitas keputusan, memfasilitasi perkembangan personal dsn mendukung keputusan yang kompatibel dengan budaya organisasi.

Alternatif lain bagi pengambilan keputusan rasional disediakan oleh March dan koleganya ( Cohen, March dan Olson, 1972). Dalam mldel pengambilan ,keputusan berbentuk tong sampah mereka, penteori ini melangkah jauh dari norma rasional, dan mengatakan bahwa proses pengambilan keputusan adalah dimana masalah, solusi, partisipan dan pilihan digabungkan bersama dalam gaya yang independen. Keputusan diambil saat ''koleksi masalah, solusi,partisipan dan pilihan bersatu'' (pugh dan hickson, 1989,p.145). Jadi, seorang manajer mungkin punya rencana baru untuk prosedur penagihan yang kebetulan cocok dengan kebutuhan konsumen. Keputusan yang muncul dalam situasi ini bukan hasil pencarian logis namun kebetulan yang menyenangkan semata. March dan kolega percaya tingkah laku organisasional sering muncur secara irrasional begitu. Prinsip ini serupa milik Weick tentang sensemakimg yang diulas di bab 4.

Sebagai rangkuman, teori dan penelitian memperlihatkan bahwa pengambilan keputusan bukanlah proses yang seluruhnya rasional atas pencarian informasi danpemilihan keputusan, malahan intuisi yang lebih banhak dipakai, solusi satisficing, dan tabrakan dari masalah dan jawaban.

Case in Point: Keputusan Keuangan Personal

Pengambilan keputusan di tempat kerja memiliki dampak penting bagi organisasi dan orang yang bekerja didalam dan untuk mereka. Namun bagi individu, tugas keputusan terpenting tentang apa yang harus dilakukan dengan uang yang didapat dari kerja. Keputusan semacam itu akan mempengaruhi gaya hidup ybs., tanggal pensiun dan aktivitas amal.

Anda akan berpikir, rasionalitas akan berada di depan dan sentral dalam membuat keputusan yang sangat penting bagi hidup dan masa depan kita ini.”Tidak” kata ahli dalam bidang ‘tingkah laku finansial’, study lapangan menyelidiki peran motivasi dan psikologi dalam keputusan berinvestasi (Bernard,2004). Malahan banyak individual mengandalkan jalan pintas mental-‘heuristic’(kemampuan seseornag unutk menemukan atau menyelidiki sendiri) yang memotong harga prinsip rasional tentang probabilitas dalam berinvestasi. Contohnya, orang cenderung merasa lebih aman mengikuti jalan investor lain, cenderung terlalu fokus pada apa yang baru terjadi, cenderung mengembangkan jangkar kepentingan yang irrasional, tidak mau mengakui kesalahan dan cenderung memperlakukan uang berbeda menurut sumbernya.Semua ini menuntun pada keputusan investasi yang bercela.

Jadi apa yang harus dilakukan oleh investor? Mengikuti langkah keputusan rasional seperti yang diterangkan di bab ini mungkin masuk akal. Tapi karena kita tidak punya informasi yang sempurna dan tidak punya banyak waktu atau pendekatan rasional yg sempurna pada uang dan hidup kita, ini akan menjadi sulit. Jadi berkonsultasi pada ahli akan membantu. Seperti Bernard (2004 p.E5) menyimpulkan ''mengeluarkan emosi dari pengambilan keputusan meningkatkan kemungkinan rasionalitas hasil''

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DI GRUP KECIL

Menurut pepatah lama, onta adalah kuda yang didesain oleh komite. Pernyataan ini berkaitan dengan minus yang dapat terjadi dalam pengambilan keputusan secara grup. Kebanyakan keputusan di organisasi diambil dalam grup kecil, apakah itu komite, tim kerja yang independen atau task force.

Model Deskriptif Pengambilan Keputusan Secara Grup

Kebanyakan model pengambilan keputusan secara grup adalah menjalani beberapa tahap dimana secara sistematis mereka berusaha menentukan keputusan. Salah satu model representatif disuguhkan oleh B.A.Fisher (1970) yang menyatakan 4 tahapan: orientasi, konflik,kemunculan dan penerapan. Pada tahap orientasi anggota grup saling mengenal satu sama lain dan memahami masalah yang dihadapi. Tahap konflik, kemungkinan solusi diungkapkan dan diperdebatkan, tahap kemunculan adalah saat setelah perdebatan akhirnya grup memiliki konsesus persetujuan bersama untuk kemudian masuk ke tahap penerapan. Model ini juga diperkenalkan oleh Bales dan Strodtbeck (1951) dan Tubbs (1978).

Dalam beberapa cara, model ini merupakan cermin dari model rasional yang dijelaskan di atas, seperti yang dikatakan Poole dan Roth (1989) ''karakter keputusan sebagai hasil grup mengikuti sistematika logis,, (p.325). Model tahap juga mengasumsikan kesatuan sekuen yang rigid atas aktivitas grup. Karenanya, pengambilan keputusan selalu dimulai dengan orientasi dan sesuai dengan tahapan selanjutnya. Beberapa penteori keberatan dengan model ini, seperti Cissna (1984) yang mendebat tahapan itu tidak ada, Morley dan Stephenson (1977) mengatakan tahapan akan berbeda tergantung tipe keputusan yang dibuat oleh grup. Gersick (1991) mengembangkan 'ekuilibrium yang tepat' yang menyorot struktur dasar dan pergeseran revolusional yang terjadi dalam grup.

selengkapnya klik DISINI (PPT)